各位好~

我是房车旅游中三车的吕佳丽，汇报一下活动感想，顺带感谢活动的组织者。
其实，我是HR的新人，从今年3月起才开始负责公司的HR相关职责，之前的三年，分别在搜狐及我现在的公关公司做项目。基本上每次做活动都是组织者的身份，从行程安排、活动确定，到餐馆选择、物品购买，都要负责。基本上是客户的活动忙到一塌糊涂，自己公司的内部team building也忙到一塌糊涂，很久没有享受到出游的兴趣了。
所以这三年来最愉快的出行记忆就是上周末的房车旅游了。好久没有享受到一点心思都不用花只要享受就好的旅游了！在此也特别感谢安排活动的卢志明，教主（谢建林）和李磊同学，负责培训的帅哥罗老师，以及各车的车长（尤其是我们霹雳无敌可爱的三车车长高音美女^o^）
托福各位同学的准时习惯，房车在7/7日的早晨7：30准时出发（因为我总是带媒体出去玩，而媒体的特性之一就是要迟到，所以对这点特别感觉深刻），各车的车长用呼机保持联络，期间屡次爆出精彩话题，比如教主的钢管舞，以及卡拉OK秀的可能性;ppp 嘿嘿，各位没有参加活动的同事要后悔了。
四个小时的车程，由于安排了老少皆宜的拖拉机活动（笑），因此显得很短（在此特别感谢三车车长高音和李楠同学的忘我奉献，指导了不会打牌的天骄小MM，才让我们组的分数蹭蹭地上升到了老K，HR的同学果然都是专门利人，毫不利己）。在打牌间隙，我们还探讨了新劳动法对于公司年假规定的影响，可称要深度有深度，要高度有高度的交流^O^

下午的海滨浴场是美女泳衣秀的高潮。在此想到了一个笑话，由于我们一直在教主教主的叫，而教中又以年轻貌美的女弟子居多，所以沿路一直有人在打听，我们到底是哪个教（爆）。总之，由于美女众多，所以在海边成为靓丽风景，无论是沙滩排球还是海边嬉戏，此次活动都为新戴河带来了明媚亮色！
但是最高潮的活动还是晚上的自助餐！在此再次感谢组织者的良苦用心和策划能力。由于美女众多，尤其都是上得厅堂入得厨房的美女，所以这次自助餐的结果极佳！汁多肉浓的可乐鸡翅，鲜美醇厚的珍珠丸子，鲜辣可口的铁板鱿鱼，可口丰美的茄子红烧肉，别出心裁的土豆泥鸡丝沙拉，清淡味美的紫采汤……每道佳肴都以色香味取胜；而由于名额有限没有获奖的菜，比如充分展现刀功的凉拌扭条黄瓜（某人事先威胁不许拍黄瓜，谁拍黄瓜他就拍谁，所以……），比如由于五花肉坏掉而没法做成辣白菜五花肉的凉拌辣白菜……每道菜都展现了同学们的创思奇想（某人再次感叹下，在其他组的活动里有自助餐只收获到一堆熟牛肉拍黄瓜……还是HR最强啊！）
晚饭后的集体活动和篝火晚会也很棒。篝火虽然烧得慢点，但一旦烧起来了还是很漂亮的。击鼓传那个……球也很不错。在此对某表演“大话西游”台词的同学说声抱歉，没记住你的名字。不过真的不要怪我，那段台词我背都背得了，你照着念还念的磕磕巴巴，真是没有爱呀没有爱;pp
后边的烟花太灿烂了，这个请在场的同学上图吧，不赘述了。
唯一的遗憾就是教主的钢管舞没能欣赏到。革命尚未成功，请大家群策群力，下次活动务必要达成！
第二天的上午是自由活动。可以早晨起来看朝阳，海边拣贝壳。新戴河虽然下午时人比较多，沙滩也不如黄金海岸细，不过早晨沿着海边走，感受惊涛拍岸，还是很有气氛的。在岸边有两个小时，就觉得人生不过如此，日常那些琐屑的烦恼，微不足道的愤怒，在如此巨大的自然面前都不值一提了。所谓仁者乐山，智者乐水，果然果然。
中午则是丰盛的海鲜大餐，喜欢精致饰物的还可以买到各种可爱的海边特产小饰物，风铃手链项链一应俱全，漂亮的海滩沙巾只卖20/条，非常实惠^O^
整个活动下来，感觉组织者实在太辛苦了^O^ 感谢搜狐公司，Tom公司，还有廉价租到房车的同学（不好意思不知道你姓名），以及其他跑前跑后的车长们。辛苦！
下次活动，如果能帮到忙的请叫上我……

Alex：

很认可Jerry的评论，对于高管的离职，一定要发掘最核心的原因。这里引用网友的评论做个呼应：

 瑞鹏公司的案例从表面看，是核心员工突然离职的危机；但本质是企业组织发展和员工职业发展问题。

第一步：坦诚对话
“解铃还需系铃人”。产生危机的直接原因是总裁郑建军和副总裁陶亚飞之间对公司业务和陶本人的发展产生矛盾。一年前陶亚飞拒绝公司委派他到苏州筹建工厂的重任，总裁并没有重视沟通，却武断地以减少支持的态度打击了陶的积极性、遏止了陶的发展；尽管人事总监洞悉此情，却显然没有主动地沟通和建设。
陶的能力和业绩证明他对公司作出了巨大的贡献，如果公司的发展还需要这样的人才，不遗余力地留住人才是总裁，也是人事总监的使命和职责。如果不沟通，怎么能了解公司和个人双方的目标、来准确发现问题呢？
宾夕法尼亚州立大学的William J. Rothwell教授主持了连续三届由美国培训发展协会（ＡＳＴＤ）发起的关于人力资源开发的国际性的胜任素质研究发现，有效及时的绩效反馈是明星员工最重视、也是最有效的激励方式。
所以，总裁应该亲自找副总裁进行全面深入的交流，了解陶的不满和需求，说明公司目标和战略发展，寻求共识。

第二步：共同发展
“双赢”、“共好”，公司通过精英创造最重要的业绩，而优秀员工更注重良好的发展空间和支持。在瑞鹏公司的案例中，我们看到了员工履行了自己的职责，而公司却没有进一步地支持和指导。
所以，人事总监应该协助总裁，从公司使命和战略，以及现阶段的业务发展目标，找到积极有效的组织管理战略，分析和判断副总裁陶的去和留对公司的影响，并根据陶本人的职业发展，提出谈判方案和条件。

第三步：未雨绸缪
案例中，总裁意识到副总裁的离开对公司当前营业和今后发展的影响是巨大的，甚至“在大多数董事眼里，陶亚飞是公司的顶梁柱”。用友集团总裁何经华先生曾经说“公司不能让员工挟持”，如果一个公司的业绩完全或核心由一位或若干“打工者”掌握，那公司其实一直处于危机之中；
同时，人事总监无法为副总裁这一职位找到接替者（因为勉强合适的人选也可能一同离职），这说明，公司组织发展非常薄弱，没有为危机处理作好准备。
最后，人事总监以为签订竞业禁止条款招聘关键人员会削弱人才竞争力。这就好象不相信保险可以让人们后顾无忧那样，消极而无力地期盼天下平安。
所以，人事总监除了为公司内部建立起一套有效的组织发展和员工职业发展机制，还需要利用法律、专业培训、知识管理等各种外界资源深入而切实地实现公司人力资源的健康发展。

最后，用一句中国古话“亡羊补牢”来给瑞鹏公司提醒。艾可卡离开福特，又创造了克莱斯勒的奇迹，可福特还是续写着百年的辉煌历史。成功经营的公司和表现平平或失败的公司，面临同样多的问题和危机，关键是如何对待和解决问题，让公司继续健康地发展。

Jerrydong：

像这种案例，现时社会还是比较常见的。企业高管的离职不是一朝一夕，一蹴而就的，多是多种问题和矛盾久集不化，一旦遇到一个触点而爆发，估计海兴对陶表达出兴趣和意向才促使陶“去意已决”。 

首先要明确郑对陶的意见，是否还能继续合作下去，或者双方积怨已久，不能共事。后者的话，郑应该反思自己过去的表现，然后开诚布公的对内进行安抚，事实就是力量，承认自己的错误不是无能的表现，我想会重新获得公司上下内外的尊重和认同，保持公司平稳是第一要务。 

其次，空缺岗位的人选，陶的助手吴是不二人选，对一个理性的职业人士来讲，这样的机会不是谁都有的，那怕是暂时代理也是一种无形的荣誉和认可，这也对外暗示，公司运行良好，人才充足，管理规范（晋升选拔）。郑应该立即和吴探讨此事，一旦确定，攻坚重任还要给于更多支持，甚至临时的特殊权力，这将影响公司未来的竞争力，不能忽视。 

再次，对外合作方面，虽有一定影响，但不至于产生巨大变化，可能会合作延迟，但对于商业化的公司运作，双方的实力是否匹配，能否双赢，看重未来，机会还是有的。 

最后，对于人力资源总监来说，公司发生这一切，和他的失职有直接的关系，从此次事件来看，薛是不称职的。对陶的离职“不感意外”或者迟早的事，这严重违背hr管理精髓，要么及时化解，要么储备好人才。而且，因为薛的没有凭据的“怀疑”和担心（项目组人员集体离开），让郑不敢任用吴，这一点也反映薛队公司员工状况不能很好把握。保密协议一事，也反映出薛的问题。

 教主：

看来郑的问题还是挺严峻的!个人观点:

1.首先,郑需要和陶进行一次非正式性的谈话,就是所谓的"交心"从中要真正了解陶离职

的主要原因,如果是两个人之间的问题,郑就要开诚布公的和陶承认自己的疏忽和过错;

2.私下派人打探陶手下团队的动向,争取能把损失降到最低;

最后,就是作为HR的薛的问题,在陶有辞职意向时,他没有及时提醒,这个他的工作失职!

个人观点!!!

HRMAVL ：人事经理是非常懒惰的！

与一个做了20多年HR相关工作的资深人士聊天，他既做了HR之甲方（跨国企业HR总监），又做了HR乙方（服务于HR之上市招聘公司的老板），还做过 HR中介（香港最大猎头公司总经理），可谓资深并对HR心态洞悉，每次聊到HR行业时他总是反复强调一个词HRMAVL即（Human Resource Managers Are Very Lazy）。又想起原先与中国前10招聘网站总经理开会时，她每次开会都会反复说“HR是非常另类的”。

这些说法使我不得不关注一下HR人，并以自己亲身体会，再次体会他们反复强调背后的深刻意义：
由于中国HR是公司制度的监督者，天生得罪人的职业（辞退人呀、迟到扣钱呀、主要站在公司立场等），使HR在公司文化中成为被动、负面、消极、懒惰、古 板、缺乏应变力之公司“次”文化的代表（相反，销售市场业绩相关职位成为公司的主流文化的代表）。中国HR往往是主流企业文化中的被放逐者，他们扮演着一 种边缘角色，他们没有可怜到足够被开掉的程度；对他们及其老板来说，HR就是一种相对低风险的避难场所。但HR绝不是具有商业头脑的人。 人力资源部门不会是那些可以独立思考人做的。

我的一个亲身体验是由于我一生都是做市场推广的，是创造性、创新性、创意性的典型人物，我发现以前在管理层会议上，我总是和HR经理们想法背道而驰的，我 总是纳闷这些HR怎么这样的保守、不冒风险、否定思维。最好笑的是曾经碰到一个HR经理，每次开会，他总是不听怎么人家说睡觉，轮到他发言是醒后总是这样 开头第一句话就是：我觉得这样是不行的。有好几次他的观点和所有人都是一样的，他也要说：你们怎么能这样做，这样是不行的。这是HR极端否定思维、多疑、 顽固、嫉妒心重、占有欲强一个典型。

会上HR发言典型永远是无错的，但是永远是毫无意义的。如企业遇到问题讨论怎么办时。会上典型HR思维的人会天衣无缝的回答 “我们应该做一个详细的市场调查后在做决定”（任何人包括老板在内都不敢公开反对做市场调查）、“业绩要提升，我们应该加强我们的培训”（人是最重要的， 谁也不敢公开反对）、“我们要大力推广我们的品牌”（这话100个正确，但有什么用）。

中国HR另类还在于喜欢标榜HR专业性：做HR的思维习惯，动不动就搬出HR方法，动不动就是HR政策、满嘴HR专业词汇，其实在中国并还未成为一个专业，大对数情况下会作人就可以了。

还有一个亲身推广例子，我曾经策划一个拉动求职者注册会员项目，我化了300万推广费，通过市场推广拿到30万求职者主动的新的注册（因为已经有了100万注册量，绝大部分已经是注册会员），应该还是比较成功的。

但我策划几个专门对HR的推广后，算是亲身领教了HR的懒惰与另类。比如我们在现场招聘会又是全面终端精美包装声势浩大、又是讨好HR邀请他们上“绝对挑 战”擂台，还请所有大企业的HR招聘主管吃饭（美名其曰联谊）、还派美女亮哥拿着礼物一个一个拜访HR，最终发现这些HR没有一个购买服务。可以说消费品 手法对HR没有用的，因为他们的保守、谨慎的养成，对花花的东西天生避而远之。HR都显得过于自认为专业化，太理智了。

后来我学聪明了，知道HR并不完全在乎一个服务产品好不好，他们最在乎是对老板有交待，风险最小。他们的懒惰到绝对不会将好的创意产品与服务提交给老板， 他们信奉多一事不如少一事。他们总会选择一些老板听说过的招聘服务，即使招不到人，HR也可以免于责任。即使HR知道有些网站及服务比传统的好，他们内心 也明白的很，但她绝对不去尝试新的东西，她怕担风险。所以对HR的策划，首先要给他们购买你的产品找好免除责任借口，即使有任何问题，他们可以逃避责任。 还有就是他们普遍收入不太高，贪小便宜，但又要100％安全。我不知道上海第一招聘网公开向HR行贿是否有效： httpwww.01job.cnhtmlnew_tongzhi.html

我曾经策划了一个发垃圾邮件推广针对HR方法，将全国大招聘网站上公开的HR邮件收集起来群发垃圾邮件， 680元招聘服务，南方都市报报纸招聘加网站招聘服务，群发了一次邮件，带来10万的收入，因为垃圾邮件留的是我自己手机号码，真的是接电话接到手软。考 虑到他们贪小便宜，又对老板有交待（南方发行量最大的报纸招聘才680元），所以推广成功。正规的媒体推广对HR是无效的，对这些另类的HR就要采用另类 的推广方法。

所以我要表达观点是：对HR服务的产品策划一定要以“HRMAVL即（Human Resource Managers Are Very Lazy）为假设前提永远都没有错，多替懒惰的他们多想想，多做一些，什么都替他们做好，这样才能博得他们的放心；对HR的推广要假设HR是非常另类的， 要么采用隐蔽的另类推广，要么是HR专业的推广（满足他们对HR专业的追求心理）。
 

调查数据显示，22%的网上求职者目前所从事的行业都为IT行业，所占比例最大。其次为商业/贸易、制造业（轻工业），分别占13.7%与8.1%的比例。这个结果表现出，IT 行业从业者天然地习惯使用网络招聘，同时也反映出网民是否选择网络招聘与网民接触互联网的程度密切相关。

我想这个结果并不出乎大家意料。之所以跟大家分享这个数据是想给使用网络招聘渠道的朋友提供一个帮助——在评估你所在行业在使用网络招聘效果时调整好自己的预期。就比如农林牧渔业整个行业参与到网络招聘的求职者比例就很少，那么招聘效果从概率上来说就不如IT行业，如果你把期望提的很高，那么肯定会对网络招聘失望。其实原因不是网络招聘本身。

给我另外一个启发就是网络还没有完全渗透到全部中国大众，只是谁工作接触网络机会较多便有更多的机会，我个人原因来自于几个方面：
    1、中国更广大的中小城市里，通过熟人介绍工作依然占据大部分的空间，而且由于信息量很小，很多报纸和人才市场已经在开发这块市场，而大的网络招聘又不是很重视，导致空白；

2、中国现在工作的中坚力量依然是80年（甚至更早一些）以前出生的人群，这些人群接触互联网的机会比较晚，长期以来形成的习惯很难一下解决……

3、很多专业行业（例如牧业、娱乐、能源行业）由于之前行业协会，行业圈子等长期以来的信息积累形成了市场壁垒，积累了人气，互联网很难从中突破。

不过还是那句话，网络应用的趋势是不可阻挡的，网络招聘的机会很大！

此种假设深刻影响着企业的人力资源战略和整个管理体系！

——chunping li  写道：

关键问题是高科技企业的人，都是有知识，有理想，不盲从的人

所以说制度化是早晚的事情 

马运的影响力在有思想的人心目中也是有限的……
 
——树上的男爵 写道：
 我部分认可你的观点。制度化是企业做大的基础，但是部分不同意的是，我认为现在中国人的管理逻辑和思想是逆制度的，这点可以看看以下这段论述（引自我博客，呵呵）：

3. 中国式管理及反思

    根源于农业社会的传统文化无法为企业现代化提供支持，唯有融入世界主流才有希望。 中国商业社会的剧烈变革，使企业管理处于混沌状态：现代管理理论无法与处于转型期的不成熟的商业社会匹配，于是，很多人将眼光投向传统智慧，中国式管理也 开始流行，而以台湾曾仕强，大陆成君忆为代表的学者，更是将中国式管理登峰造极。 同时，根源于农业威权文化的中国传统智慧，与建立在民主与人本基础上的现代文明冲突日益显现，引起了广泛的批判，青年学者孙景华以其《中国人的管理逻 辑》，张羿以其《后现代管理》第一次系统地对中国传统文化与现代商业之间的关系进行了反思。 孙景华在《中国人的管理逻辑》中做了一个可能大而化之、但极有启发的区分：西方人的管理逻辑的起点是组织，而中国人管理逻辑的起点却是人。 西方传来的管理理念，重点在组织制度、层次、结构，也就是组织能力，而我们应用起来，却常常不自觉地中国化，变成关注每个独特的个人。最近几十年来，西方 的管理理念在经历组织能力发展的阶段后，又逐渐向关注个人特性的方向发展，这往往使得传入中国的管理观念常常进一步被误解。从这个意义上讲，孙景华的这个 组织与个人二元区分可能是抓到了管理理念的一个根源性问题，只有在明晰这个区分之后，我们才能更准确地理解西方管理，才能去发掘中国传统管理哪些实践是有 价值的，才能更好地在中国管理环境中运用中西管理手段。 具体而言，孙景华区分6对管理观念：管理人与管理组织；熟人信任与制度信任；个人理论与组织利润；个人效率与组织效率；个人基业长青与组织基业长青；个人 价值观与组织价值观。 对于中国式管理的争论意义深远，它反映了中国企业在传统的威权社会环境与世界潮流之间的挣扎与摇摆，而未来中国企业的选择，将决定未来中国商业社会的底 色。是走向现代化，接受普世商业价值，还是沉于非理性，迷醉权谋与不规则竞争。 这种影响，起码将持续20年甚至更远。

——Fan2051：

个人感觉,阿里巴巴的问题,很大程度上是马云自身的问题,因为他是灵魂人物,一切决策的制定者.HR只不过充当一种执行者的角色,决策本身就有混乱,那么执行起来肯定是很难的.HR的问题只是一种表象.

IT经理世界：阿里巴巴的烦恼

     到了一年中最忙的那几天，早晨一进办公室，张霞桌上的电话铃声就没停过，大多数电话是询问员工"定级"问题。"再到位的制度都无法完全解决人的问题。"张霞做了个无奈的表情。
在 成为阿里巴巴的人力资源总监之前，她曾分别在微软、摩托罗拉中国公司的人力资源部门服务过，三年前被马云请来时，阿里巴巴的人力资源管理还 停留在人事管理的层面，原来只是办公室里有几个人力资源的专员，算算工资，管管劳动合同，做做保险。经过几年努力，张霞和同时从微软过来的邓康明把公司人 力资源体系全面搭建了起来。这几年间，阿里巴巴也以前所未有的速度发展壮大，从几百人扩充到4000多人的队伍。

2006年的年终考核终于告一段落了，张霞马不停蹄地又开始了今年的人力资源预算、规划以及具体的人员配置、人员培训和年度调薪计划 等工作。 眼下看起来，调薪是最令她头疼的事情。几天前，她曾跟美世咨询公司的咨询顾问张婉蓉碰过一次面，根据后者提供的调查数据，由于这两年互联网行业的高速增 长，去年一年这个行业的平均薪酬水平涨了差不多有10%。

信仰的力量

张霞拿着咨询公司提供的年度薪酬数据，与公司的薪酬水平进行比较，阿里巴巴的薪酬水平紧压在行业的中位线上。这倒也没什么新鲜，在她的印象里，过去几年当中，绝大多数的阿里巴巴员工虽然拿着同行业中下水平的工资，却有着职场人士少见的忠诚、幸福感和向心力。

对此，很多人觉得是因为大家对老板马云的个人崇拜。马云是一个有着跳跃式思维且总是激情洋溢的人，他很有"蛊惑"力的演说也是圈内人的共 识： "兜里只有一分钱却能让大多数人相信自己正'腰缠万贯'"。也许这只是一些传言，但在张霞看来，阿里巴巴确实有自己非常独特的企业文化。在她还没有正式接 手这份工作之前，马云就跟她沟通过，对阿里巴巴员工的考核，业绩表现只能占到50%，另外50%则是对他们的价值观的考核。

关于老板 马云，张霞在进这家公司之前，多多少少也有所耳闻，听到最多的是2001年网络泡沫破灭之时，整个互联网行业万马齐喑，但马云却没有 放弃理想，他不断地向所有员工灌输一个坚定信念，"我们一定会赢，我们一定会重新站起来，我们一定会取得这场战役的胜利。"很多人因为被马云激情和理想主 义所感染，选择继续留在公司。马云所倡导的价值观有六项："客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业"，公司里的人称之为"六脉神剑"，听上去有 些虚无飘渺，然而凡是经历过那些激情飞扬的日子的人们，对此都有着很强的理解力。

后来的员工进入公司以后，马云的神话、价值观和理想在各种场合被宣讲、重复，无孔不入地传播，时间长了，员工便自然而然地对他产生崇 拜和信仰 心理。阿里巴巴的"六脉神剑"曾得到过原COO关明生的极力推崇，他在任期间，不仅要求阿里巴巴的每个人要对"六脉神剑"中的各项内容倒背如流，而且也要 在工作中身体力行，并作为KPI考核中的重要的一部分，阿里巴巴的一位老员工就说："虽然提倡民主，但实际上我们的文化就是'服从'，因为马云总是对 的。"为此，曾有人将阿里巴巴比喻为又一个"米老鼠帝国"——"在迪斯尼，没人敢把以前的思想一扫而光，每个人心里都明白，公司创建人沃尔特不会喜欢那样 的。"

在阿里巴巴，员工被分成三种：有业绩但价值观不符合的，是"野狗"；事事老好人但没有业绩的，是"小白兔"；有业绩也有团队精神的， 是"猎 犬"。对于"野狗"，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。张霞清楚地记得，一次两位销售冠军因为承诺了客户"回扣"，虽然"回扣"是从其业务提成 当中返给客户，但后来还是硬生生地被马云给开除了。选人也是一样，坚持"道不同不相为谋"，再有经验，能力再强的人，如果在价值观层面上与公司不符，就不 太可能进来，或者进来后很难有进一步的发展。

2005年阿里巴巴收购雅虎后遭遇了这样的尴尬：两家企业的差异几乎无处不在，刚开始时，雅虎中国的大部分员工都不太理解马云的表达 方式。 "他讲一件事情的时候，我们听不太懂他说的是什么，要的是什么？比如他谈公司未来发展，我们不是很明确到底他要表达什么概念？他们的高层在开会时已经形成 了一些特定语言，而这些我们听起来就像是天书。"现任雅虎执行总经理田健事后这样感慨道。

而马云本人也感到"不爽"，"我也不喜欢他 们，他们有一种小团队倾向，也不喜欢沟通"。"激情"和"客户第一"、"拥抱变化"这些理念与雅虎 文化冲突最大。雅虎中国是一种典型的工程师文化，重事实胜过激情，而阿里巴巴则不一样，总是激情洋溢。这些都远远超出了并购之前马云对于雅虎的理解，他不 明白，这个并没有多年历史的企业看上去竟如此 "老气横秋"。

到阿里巴巴之后不久，张霞很快就发现这个公司跟以前工作过很多年的跨国公司不太一样，这是一个面对困难坚韧不拔的团队，她也渐斩地被马云的激情和强大的使命感所蛊惑。

作 为人力资源部门的负责人，张霞通过上上下下的沟通，将六大价值观更加细化，每个月都对从中分解出来30种行为方式进行考核，如阿里巴巴价值 观之一是"客户第一"，具体行事标准如："关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长"等，这些都是价值观是否合格的行为表现。"每一个表现 合格可以拿1分，得够满分30分的人就相当于做到50%的业绩了。价值观这样软性因素的考核是不好量化的，考核时我们要求员工每个结论都必须用事实来证 明，决不能凭空想象。"张霞说。

相信我们会经常听到这样的故事，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，每个人都可以不计报酬、不 计得失、 不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食，公司发展迅速。几年之后，企业大了，人也多了，但大家的工作积极性越来越低，也越来越计较，为什么会这样 呢？

"六脉神剑"曾经是阿里巴巴人最大的精神财富，是他们困难时期的精神支柱。然而，由于迅速扩张，阿里巴巴在去年1年内就新进入将近1000名员工，目前公司拥有4000多名员工，随着公司规模的不断扩大，在一些员工身上表现出的创业时期的活力正在逐渐消褪。

眼下，张霞就在处理这样的棘手问题，每次拓展新业务，公司都会高薪引进相关人才，如此一来，就招致部分老员工的不满，他们认为新员工一进 公司 就挣了比他们多得多的钱，起点比他们高许多，自己跟随老板创业打天下，没有功劳也有苦劳，却不能够在薪水方面得到肯定，甚至比同行业其他公司的薪酬都要 低，心里渐渐也有了抱怨，工作积极性也不如了从前。

另外，公司规定在2003年9月后进入"阿里巴巴"事业部的员工将不能获得公司期 权("淘宝"和"支付宝"仍能获得)，虽然之后马云为这批员 工补了部分期权，但数量仅在每人2000股到4000股之间，相比此前已经大大减少。而到目前为止，每位新进员工仍有机会获得公司期权，但主要以奖励形式 出现，张霞私下里了解到，因为这事儿，确实有部分新来的员工颇有意见，在很多新员工看来，"老员工们并没有比他们优秀到哪里去，也并不像他们那么努力"。 按道理，对于一个创业型公司来说，前3年进入公司的，可以算得上是真正的元老，但躺在"功劳簿"上睡大觉的人也不是没有。

很显然，阿里巴巴遭遇"成长的烦恼"——在一个飞速增长的企业当中，怎样才能保持团队强劲的冲力和活力，而不成为日益僵化的大公司体制的牺牲品。

上 次跟张婉蓉碰面后，张霞还从美世公司得到了一套互联网行业薪酬考评的方法论，她希望能找些科学的办法解决眼前遇到的问题。事实上，绝大多数 的咨询公司由于深受"唯科学主义"的影响，总是希望帮助企业设计一套科学的考核体系或者标榜自己设计的是科学的考核体系，但很多时候搬起这个"科学"的石 头却砸了自己的脚。以张霞过往的经验来看，考核在某种程度上是一种平衡的艺术，人性化与制度是企业里两股同样重要的力量，关键是找到真正适合本企业的管理 方式。

价值观出现断层

实际上，公司里的这些坏"苗头"的出现也不是一天两天了，早些时候，张霞也多次跟公司的几个高层沟 通过，老板马云表现得非常担忧，在一次全体 员工大会上，他颇有些无奈且语重心长说，"股权那玩艺儿都是骗人，公司失败一分钱不值，而公司的成功全在你们手上。"他同时还嘱咐张霞说，价值观的考核要 进一步加强，正是因为有着统一的价值观和梦想，阿里巴巴人曾经那么的团结协和和奋发向上。在马云看来，这两年公司扩充过快，管理已处于一个严重的"失控" 状态，价值观层面更是出现了断层。

过去人少时，员工们可以跟马云面对面、零距离地沟通，价值观理念的口耳传递不成问题，可是今非昔比，虽然公司高管依然努力争取这种沟 通机会， 但少之又少，马云现实的影响力在公司开始减弱，"公司400人时，马云还可以喊得出名字，可是到4000人时见面能认识都变得很难。"而且，随着队伍的壮 大，公司的层级也开始多了起来，对于员工们行为方式的考核也远不象从前那样简单透明。

前年开始，张霞着力在公司内部逐渐打造了一整套 的培训体系，像"阿里党校"、"阿里夜谈"、"阿里课堂"，还有"百年大计"、"百年诚信"、 "百年阿里"，这里既有公司的发展理念、价值观体系的培训，也有对工作技能方面的培训。阿里巴巴的员工平均年龄只有27岁，对于这些年轻人来说，他们更加 注重学习和未来职业生涯的发展，而且阿里巴巴还鼓励员工可以通过'换岗'形式在不同岗位上尝试，"一方面加强他们的团队协作精神，同时也增加了他们的阅 历"。张霞说不上员工们从这样的灌输里面是否真正将公司的价值观了然于心，但他们热爱学习是无可质疑的。而且，由于互联网行业这两年的高速发展，市场整体 薪酬的幅度也是一涨再涨，阿里巴巴也根据公司发展的状况提高了员工们的薪酬福利，并依据岗位重要性不同也做了相应调整。

在新近结束的集团战略工作会议上，阿里巴巴将"六脉神剑"作为"制度化"建设提出，目的是使之成为一个可以诉诸文字的"基本法"。" 未来阿里 巴巴能否取得大发展，核心价值观念的传承是非常重要的，阿里巴巴现在面临的挑战就是如何能把创始人的东西继承下来，化成职业经理人自己的东西，变成思维的 习惯，变成血液。"张霞说。